Internationaal bedrijf in zwaar weer
Een gerenommeerd bedrijf raakte in financieel zwaar weer. Voornaamste oorzaak was dat een grote opdrachtgever zich had teruggetrokken. We praten hier over ongeveer 50% werk dat wegviel. In 1 keer! Pats boem.
De hele organisatie was gebouwd op een bepaalde capaciteit werk en dan valt de helft weg. Wat doe je dan met het overschot aan mensen en alle investeringen die daaraan vastzitten? De organisatie begon daarom aanvullende omzet te kopen. Hiermee probeerde ze de vaste kosten zoveel mogelijk te dekken. Wel met een lagere prijs dan de concurrenten. Dit om het verlies zo klein mogelijk te houden.
Nieuwe financieel directeur
Daarnaast besloot men de financiële positie zwaarder in te vullen. In de gesprekken met de eigenaren kreeg ik bovenstaande problemen open en eerlijk te horen. Eind 2001 startte ik als financieel directeur. Bewust dat er mogelijk zwaar weer management nodig was.
Informatievoorziening
De eerste dag heb ik kennis gemaakt met de mensen. Daarna ging ik aan de slag met de beschikbare informatie. Oef. Het bedrijf bestond uit een Nederlandse holding, met een aantal buitenlandse vestigingen. Jaarrekeningen waren niet op tijd gepubliceerd. Administraties waren niet bij en voor de jaarrekeningen moest ik 3 jaar terug. Daarnaast was men onlangs gestart met een nieuw IT systeem wat nog niet optimaal draaide. Conclusie: er was nauwelijks recente informatie bekend. En de organisatie draaide op volle stoom door.
Liquiditeit
Op de tweede dag kwam de crediteurenadministratrice huilend bij me binnen. Ze kon de telefoontjes van de hoeveelheid schuldeisers niet meer aan en ze wist ook niet meer wat ze moest zeggen. Het was dan ook belangrijk om de werkelijke situatie in kaart te brengen. We maakten een liquiditeitspositie op en beoordeelden de debiteuren- en crediteurenoverzichten. Met behulp van het beschikbare bankkrediet probeerden we een kasstroomoverzicht te maken.
Contact met de bank
We bleken € 4,5 miljoen extra krediet nodig te hebben. Met deze vraag ging ik naar de huisbankier. Dat een week nadat ik binnen was. Belangrijk was om eerlijk te zijn naar de bank en hen van voldoende relevante informatie te voorzien zoals:
> de lange termijn visie van het bedrijf;
> de liquiditeitspositie nu en over een jaar;
> de solvabiliteit;
> de huidige orderportefeuille;
> de status van de zekerheden;
> de ondernomen en te ondernemen acties.
Na twee weken kregen we positief nieuws van de bank. Een extra krediet van € 4,5 miljoen werd toegekend. Hiermee konden we onze afspraken met de crediteuren nakomen. Er begon in- en extern weer wat vertrouwen te groeien in deze tijd van zwaar weer management.
1e maand zwaar weer management
Tussentijds sprak ik met de crediteurenadministratrice af wie we wanneer zouden betalen. Daarnaast zetten we iemand op debiteurenbeheer. We spraken met de verkoop af welke minimum marges gehanteerd moesten worden voor nieuwe opdrachten. Met inkoop maakten we afspraken over inkoopprijzen en betaaldata. We stelden nieuwe regels op voor autorisatie binnen de onderneming.
Voorlopig kwam er wat rust in de organisatie. Maar we zaten niet stil. Ik informeerde naar de situatie van de buitenlandse vestigingen. Belabberd. Geen informatie en financieel dramatisch slechte projecten. We probeerden de niet afgesloten jaren in een tijd van een paar weken af te sluiten en te deponeren. Daarna vroegen we faillissement aan voor alle buitenlandse vestigingen.
Ondertussen probeerde ik inzicht te krijgen in de resultaten van de lopende Nederlandse projecten. Wat bleek: we waren een projectenbedrijf, maar konden geen (fatsoenlijke) informatie over de projecten leveren. Ik huurde een IT specialist in en verzocht hem een overzicht te maken van alle projecten. Een simpele kosten-baten analyse. Het bleek dat alle projecten diep in de rode cijfers zaten.
2e maand zwaar weer management
Januari 2002, mijn 2e maand. Voor een aantal grote projecten konden we geen materialen meer krijgen, omdat er geen geld was. We waren te optimistisch geweest in de kasstroomanalyse. Ik maakte een afspraak met de opdrachtgevers van de grootste projecten en legde de situatie uit. Men was bereid om voor te financieren. Ze moesten wel, anders liepen de projecten op zijn gunstigst vertraging op.
Inmiddels was de achterstand in de administratie voor een groot deel ingelopen. Maar helaas bleek de kasstroompositie € 20 miljoen negatiever te zijn. Een simpele berekening liet zien dat dit ook de toegenomen verliespositie was. Ook keken we naar het mogelijk declareren van het meerwerk op de projecten. Helaas, het bleek onbegonnen werk.
Geen crediteurenakkoord haalbaar
We moesten de jaarrekening gaan publiceren, maar we hadden nog een enorme achterstand in de verwerking van de administratie. Op dat moment vroeg ik de hele organisatie om een heel weekend door te werken. Op basis van de up-to-date cijfers bleek dat het eigen vermogen enorm negatief was. Ik vroeg advies aan een gespecialiseerd financieel zwaar weer adviesbureau. Helaas, zelfs een crediteurenakkoord was niet meer haalbaar.
Aanvraag faillissement
Het vervolg laat zich wijzen; ik huurde een insolventierecht jurist in, liet me bijpraten, we vroegen faillissement aan en de curator werd benoemd.
In opdracht van de curator gingen we de boedel inventariseren. Er was nauwelijks geld over voor de fiscus en de bank. Voor de concurrente crediteuren bleek er dan ook niets meer over.
Doorstart
De boedel/bedrijf werd door de curator verkocht aan een grote internationale speler. Door de kopende partij werd mij gevraagd om als nieuwe algemeen directeur aan te treden. Dag en nacht werkten we aan een plan van aanpak. Zaak was om de lopende projecten weer zo snel mogelijk op te pakken. Dat betekende dus allereerst bepalen met hoeveel medewerkers en welke medewerkers we verder zouden gaan.
Voor het aantal mensen hadden we al aan de curator garantie moeten geven bij het doorstart contract. Maar met welke mensen ga je verder? Op basis van de 3 maanden dat ik er zat, moest ik bepalen met wie we door zouden gaan. Lachende mensen en huilende teleurgestelde mensen. Een moeilijke tijd.
Doorgaan ondanks het leed
Daarna overleg met de opdrachtgevers om te bepalen of, en zo ja hoe, we verder zouden gaan. Gelukkig bleven de meeste opdrachtgevers. Lastig was het om door te gaan met de leveranciers die niet of nauwelijks betaald kregen bij het faillissement. Met hen moest stevig onderhandeld worden. De druk zat er volledig op en we hadden nauwelijks mogelijkheden tot alternatieve leveranciers. Lastig dus, daarvoor essentieel om te proberen de relatie met hen weer te herstellen.
Een positieve (door)start
Na een aantal maanden kwam alles tot rust. Iedereen had zijn positie gevonden. Er waren duidelijke spelregels gemaakt. Er was een duidelijk plan van aanpak, de administratie was op orde, er was voldoende liquiditeit, taken en verantwoordelijkheden en een positieve personeelsbezetting.
In het jaar van de doorstart haalden we de grootste opdracht in de geschiedenis binnen! We wisten het jaar gelukkig met winst af te sluiten. Een positieve doorstart, maar een enerverende en leerzame tijd. Het zwaar weer management kwam in rustiger vaarwater.
Geef een reactie