Ter Meulen ondergang

De setting

Wolters Schaberg was als investeringsgroep gespecialiseerd in het kopen van slecht draaiende bedrijven. Deze bedrijven werden ondergebracht bij hun twee beursfondsen zijnde Goudsmit en Schuttersveld Holding. Goudsmit was toentertijd het detailhandelsfonds. In dat fonds zaten ondermeer de volgende retail bedrijven: Ter Meulen Warenhuizen, Lampe, Jamin, Sweethart Candy Store, Xenos en The Society Shop.

Ter Meulen werd gesplitst in Ter Meulen Post en in 1986 aan Vendex International verkocht. Ter Meulen Warenhuizen werd in 1988 verkocht aan Goudsmit.

Voor de Ter Meulen ondergang

In 1989 werd ik als registeraccountant van 32 jaar aangenomen als financieel directeur van Ter Meulen Warenhuizen. Ik was bekend met het feit dat Ter Meulen er financieel niet sterk voorstond. Maar dat maakte me weinig uit. Ik vond het een enorme uitdaging. En dat was het. In de jaren daarna heb ik continue gestoeid met krapte in liquide middelen. Maar ben er achter gekomen dat er met creativiteit erg veel oplossingen mogelijk zijn. Zo werden kosten gereduceerd, opbrengsten geoptimaliseerd en activa ter gelde gemaakt. Dat naast een professionaliseringsslag van bijna alle onderdelen. Er was ingezet op een vergroting van de schaalgrootte. Dit om de vaste kosten van de organisatie beter te spreiden en de inkoopkracht te vergroten. In de planning stond één nieuw warenhuis per jaar.

Krap werd te krap

Dat liep volgens plan totdat door bouwvertragingen in 1992 er binnen vier maanden tijd twee warenhuizen moesten worden geopend. In Rotterdam Oosterhof en Almere. Dat koste de organisatie erg veel energie en geld. We moesten een oplossing vinden. De aandeelhouders en de banken wilden geen extra financiering meer geven. Evaluatie leerde ons dat we de afgelopen jaren eigenlijk alle kosten hadden teruggedrongen op de huurkosten na. We kozen ervoor om, onder begeleiding van een professionele onderhandelaar, ons te wenden tot de 7 verschillende verhuurders.

De start van de Ter Meulen ondergang

We hadden een vertrouwelijk document opgesteld met daarin onze problematiek en vraagstelling, alles onderbouwd met de financiële status (historie en toekomst). We hadden een vraagstelling om onze huurlast tot marktwaarde, zo’n 10% van de omzet, te reduceren. Gericht om de Ter Meulen ondergang te vermijden. Tijdens de opening van de Heuvel Galerie op 2 september 1992 in Eindhoven is onze vraagstelling door een der huisbazen gelekt aan een verslaggever. Die rook nieuws en dook daar verder in. Met als resultaat op zaterdag 5 september 1992 een groot krantenartikel in de Volkskrant met als kop: ‘Ter Meulen overweegt surseance aan te vragen’.

Geen houden meer aan

Het resultaat was een run van de crediteuren om hun openstaande rekeningen te innen. En gezien de voorfase was de crediteurenstand behoorlijk opgerekt. Binnen een paar dagen was er geen andere mogelijkheid dan te vluchten in de relatieve bescherming van surseance van betaling. De start van de Ter Meulen ondergang.

Surseance van betaling

Opeens kom je in een vreemde situatie waarbij de directie (de directie bestond uit 3 personen) een derde naast zich krijgt. De derde was de bewindvoerder. Officieel was dat mr. F. Meeter, een zeer ervaren en kundige bewindvoerder. Maar in de praktijk werd er een fiscaal jurist als dagelijks contact namens de bewindvoerder neergezet. Dit was zijn eerste bewindvoerdersklus en hij had geen detailhandelservaring. Toch moet je als directie alles met een financieel effect samen met hem besluiten.

Maar met surseance veranderde er veel meer. De schulden zijn weliswaar tijdelijk bevroren maar als je doorgaat met het bedrijf moet je toch regelingen treffen voor de nieuw af te nemen diensten en goederen.

Veranderende wereld bij surseance

Als voorbeeld een vrachtauto met goederen bij het centrale magazijn. Chauffeur: ‘ik moet deze goederen eerst betaald hebben anders mag ik ze niet uitladen’. Ter Meulen: ‘als we nu de hele lading betalen is er kans dat je het geld ontvangt en wegrijdt zonder uit te laden’;. Oplossing: deelbetaling, 1 pallet, deelbetaling, 1 pallet, deelbetaling, enzovoorts.

Ander voorbeeld was dat de liquiditeitsbegroting anders opgesteld moest worden. Eerst werden de dagontvangsten van de warenhuizen als contante ontvangsten gezien. In de surseance kom je er opeens achter dat dagontvangsten ook bestaan uit cheques en creditcards. Daar zit een aantal dagen tussen voordat het contant geld wordt. En met contant geld dienen de leveranciers betaald te worden.

Maar ook de mensen veranderen. Waren de meeste leveranciers eerst bijna vrienden, in een slag is die relatie koud. Maar ook kwam het personeel in opstand tegen mijn 2 collega directeuren. Per saldo, zij verdwenen tijdens de surseance van betaling van het toneel.

Zoektocht naar oplossingen

Samen met de bewindvoerder ben ik als financieel directeur op zoek gegaan naar een derde partij die geld wilde steken in Ter Meulen. Dit als oplossing tegen de Ter Meulen ondergang. Toen dat dreigde te mislukken heb ik een management buy-out poging gedaan via een doorstart. Had daarvoor bijna alles rond maar de laatste horde, alsnog een poging voor huurverlaging, werd door de huisbazen niet geaccepteerd. Na het huisbazenbesluit op 12 januari 1993 heb ik me teruggetrokken en is door de bewindvoerder direct het faillissement aangevraagd. Over de mogelijke management buy-out en doorstart is een separate blog geschreven.

Faillissement

Op 13 januari 1993 werd het faillissement uitsproken. Dus de definitieve Ter Meulen ondergang. Nu gaf de surseance fase al een flinke verandering in mijn leven. Faillissement geeft iedere betrokkene een dreun. Alle 550 medewerkers, inclusief ikzelf, werden ontslagen en werden verwezen naar het UWV. Doordat er nog veel voorraad was, de huurcontracten en de arbeidscontracten een opzegtermijn hadden werd er door de curatoren besloten de winkels voorlopig open te houden. Een terecht besluit.

Invasie van derden

Maar opeens ben je geen baas meer. De bazen zijn het curatorteam van advocaten en de fiscaal jurist. Nu is detailhandel al een vak op zich. Het runnen van een warenhuis is topsport en een specialiteit. In plaats van de ervaren en van goede wil voorziene ontslagen medewerkers van Ter Meulen intensief te gebruiken werden er teveel eigen keuzes door het curatorteam gemaakt. Alsof het curatorteam wist hoe je zo’n warenhuis moest runnen. Na een tijdje aanmodderen werd door de curatoren extern contact gezocht met de familie Steenbergen van de Kwantum formule. Deze moest Ter Meulen door de opheffingsuitverkoop leiden. Nu weet die familie natuurlijk veel van de retail maar hadden zelf ook een ramsj goederen import uit China. Ter Meulen werd dan ook deels leeg verkocht maar verwerd ook een doorgeefluik van goederen van een slechte kwaliteit.

De laatste loodjes

Zo werden de zeven Ter Meulen panden stuk voor stuk gesloten. Zelf kreeg ik nog een verlengd contract van de curator voor de verdere afhandeling. Ik vertrok als één na laatste. De boekhouder was de laatste die van het Ter Meulen team nog bezig was. Heb in de krant naderhand nog wel een veilingaankondiging van de resterende boedel gezien. Jaren daarna kreeg ik nog informatie dat de aansprakelijkheidsdiscussie tussen de curator en de aandeelhouder verder (in mijn ogen terecht) tot niets had geleid.

Conclusie

Curator zijn is een vak, maar dat is een onderneming leiden ook. Een beter samenspel in de afwikkeling tussen een goedwillend management van de failliet en de curator kan betere resultaten opleveren voor de crediteuren.