De onderneming start
Twee ondernemers besloten samen te werken. Eén was een techneut de andere een handelsman. Ze richtten twee vennootschappen op. Een productiebedrijf en een handelsonderneming. Ieder bezat van elke vennootschap 50% van de aandelen. Het productiebedrijf leverde hoofdzakelijk aan de handelsonderneming, maar had ook andere distributiekanalen. Het handelsbedrijf verhandelde naast de eigen producten ook producten van derden. Er was synergie en onderlinge afhankelijkheid. De techneut (Teun) gaf als enig directeur leiding aan het productiebedrijf. De handelsman (Hans) aan de handelsonderneming. Dit zijn gefingeerde namen.
Conflict escalatie
Hans en Teun begonnen elkaar te mijden. Dat kon makkelijk, want de bedrijven waren niet op hetzelfde adres gevestigd. Teun begon, achter de rug van Hans, zaken te doen die nadelig waren voor de handelsonderneming. Hij sneed daarmee natuurlijk ook in eigen vlees, maar meende er desalniettemin baat bij te hebben. Hans kaartte het niet bij Teun aan, maar dacht: “wat jij kan, kan ik ook, maar dan veel beter”. Hans begon toen ook dingen achter de rug van Teun te doen. Natuurlijk kwam er een moment dat Teun dat in de smiezen kreeg. En zo daalden zij in rap tempo de escalatietrap van Glasl af. De escalatietrap van Glasl beschrijft de stappen waarin een conflict zich ontwikkelt, en laat zien waar de betrokken partijen zich bevinden in een conflict.
Surseance van betaling
Teun bedacht hoe hij Hans een hak kon zetten. Maar dat hoefde al niet meer, toen het door Teun gerunde productiebedrijf krap in de liquiditeit kwam te zitten. Niet structureel en dus ook niet onoverkomelijk. Maar Teun dacht: “als ik nu eens surseance van betaling aanvraag dan koop ik later de tent van de bewindvoerder en ben ik van die vervelende Hans verlost” Aanvragen van surseance mag je namelijk als directeur zonder toestemming te hebben van de aandeelhouders en zonder hen daarin te kennen. Zie ook de blog rondom Tulip Computers. Zo gezegd, zo gedaan. En inderdaad, Hans was stomverbaasd toen hij door de bewindvoerder werd gebeld.
Scherpe bewindvoerder
De bewindvoerder doorzag al snel dat hij hier niet te maken had met een doorsnee insolventiezaak. Dat als Hans en Teun niet bij zinnen zouden worden gebracht, hij de surseance van het productiebedrijf moest omzetten in een faillissement. Met het risico dat dan ook de handelsonderneming de bietenbrug zou opgaan. Dat daarmee dus twee, op zich gezonde, bedrijven ten onder zouden gaan. Hij raadde de ondernemers dan ook aan om een mediator in te schakelen.
Start van de mediation
De schrijver van deze blog werd benoemd als insolventie mediator. De mediation ging van start. Met aan tafel de twee aandeelhouders, hun advocaten en de externe accountant van beide bedrijven. Relationeel moeilijk. Buiten scheen de zon, maar binnen leek het 10 graden onder nul. Ieder woord van de ander werd gewantrouwd en anders uitgelegd dan bedoeld was.
Ondanks dat was de oplossingsrichting wel duidelijk. Teun zou Hans wel uit beide ondernemingen willen uitkopen. Hans wilde wel iets anders gaan doen. Maar gezien de slechte verhoudingen verliep de onderhandeling over prijs en voorwaarden buitengewoon stroef. Er was nog een te grote behoefte de ander pijn te doen.
De doorbraak
Aan de advocaten en de accountant lag het niet. Zij zagen het belang van een schikking wel in. Na twee uur bekvechten kwam de doorbraak. Op voorstel van een van de advocaten verlieten zij en de accountant de spreekkamer. Ze lieten de ondernemers, onder leiding van de mediator, zelf hun probleem oplossen.
De mediation systeemtheorie leert dat; als het stuk loopt op de relatie, je mensen over de inhoud moet laten praten. Dat werkte hier ook. Binnen de kortste keren zaten de heren geanimeerd te praten over hun product, de productie en de kansen om die verder te vermarkten. Nog een uur later waren zij het eens over de uitkoop. Een vrijwel zeker, pijnlijk en nodeloos faillissement van twee levensvatbare ondernemingen was afgewend. De aandeelhouders konden elkaar de hand schudden.
Geef een reactie