EMW insolventie afgewend

Insolventie paniek

Begin 1996 kreeg ik ’s avonds een belletje van een interim-bureau. Of ik me de volgende ochtend me wilde melden in een hotellobby in Amsterdam. Daar hadden we een gesprek met de eigenaar van een bedrijf in Amsterdam. Het bedrijf was niet meer in staat haar verplichtingen na te komen. Met andere woorden: het bedrijf was insolvent geworden.

Het betrof EMW een bedrijf dat interne transport- en drooginstallaties ontwerpt, produceert en installeert. De eigenaar had tevens een ander bedrijf en was bang dat hij als statutair directeur wellicht zijn andere (grotere) bedrijf mee zou trekken in een mogelijke deconfiture. Of ik als interim manager statutair directeur van EMW wilde worden en doen wat nodig was. Ik wilde hem helpen maar niet als statutair directeur. Want insolventie en bestuurdersaansprakelijkheid liggen dicht bij elkaar. Vanuit de hotellobby zijn we naar het bedrijf gereden. De volgende dag ben ik begonnen.

Eerste stappen bij insolventie

Eerst maakte ik kennis met de productiebaas en de technische commerciële man. Zij waren door de directeur op de hoogte gebracht van mijn taak. Door hen liet ik me zoveel mogelijk informeren. Daarna heb ik het aanwezige cijfermateriaal bestudeerd. De volgende dag sprak ik in de kantine het personeel toe. Boodschap was open en eerlijk, maar niet met alle details. De meesten hadden de problemen wel zien aankomen.
Daarnaast heb ik elke debiteurenpositie bestudeerd en onderhanden genomen. Daar kwam al snel wat liquiditeit bij los. Hetzelfde deed ik met de contracten, inkopen en crediteuren. Kon wat contracten opzeggen en zag enige ruimte in bepaalde komende betalingen. Er was echter ook een aantal kritische crediteuren. Daar ging ik het gesprek mee aan. Ook werd de Belastingdienst geïnformeerd om zo de bestuurdersaansprakelijkheid te beheersen.

Vervolgstappen

Ondertussen was ik er ook achter wat de problemen had veroorzaakt. Men had twee enorme projecten aangenomen. De projecten waren winstgevend maar, groter dan ze ooit hadden behandeld. Per fase van oplevering werd een deel door de klant betaald. Door diverse oorzaken liep de productie achter. De investering in het project was dan ook hoger dan het aanwezige werkkapitaal.

Ik maakte een investeringsmemorandum. De eigenaar wilde niet meer verder financieren. De bank wilde wel tijdelijk een deel aanvullen, maar dan moest er wel extra eigen vermogen bij. Met de twee managers en de accountant hebben we nog gekeken naar een externe financier. Zoals bij de leveranciers, klanten of concurrenten. Helaas waren die partijen daar niet happig op. We hadden dringend aanvullend vermogen nodig. Omdat ook de directeur weg wilde stappen was het plan voor een Management Buy In (MBI) geboren.

MBI werd MBO

Ik zocht contact met diverse partijen die bemiddelen in MBI kandidaten. Helaas wilden die bureaus op voorhand geld zien. De MBI bureaus bleken toen via twee walletjes te eten. Van de organisatie die een MBI kandidaat zoekt en van de MBI kandidaat zelf. Daar ging kostbare tijd (dus ook geld) verloren. Opeens kreeg ik een gespreksverzoek van een der managers, die ook het investeringsrapport had gelezen. Hij had met een leverancier, die we in een eerdere fase hadden gesproken, het plan opgevat voor een Management Buy Out (MBO). Na wat onderhandelingen zijn we een overnamecontact overeengekomen waar het benodigde eigen vermogen bijkwam en EMW weer door kon. Dat met een nieuwe directeur en nieuwe eigenaren. Het eerste besluit van de nieuwe eigenaar was het bezuinigen op de (dure) interim manager. Mijn klus zat er na 5 weken op.

Conclusie

Een recovery opdracht hoeft niet met het mes tussen de tanden te zijn. Wel zijn snelheid en doortastendheid van groot belang. Evenals het betrekken van de spelers. En soms ligt de oplossing dichterbij dan je denkt, maar komt pas boven water nadat je eerst verder hebt gekeken.